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騰訊總裁劉熾平內部講話:1000億美金下的危機感

我有一個比較深的感受,移動互聯網有可能為我們未來帶來10倍的可能性,這個感受在過去幾個月裡面越來越深,尤其是看到移動遊戲突然這樣爆發,變成全民遊戲的時代。所以,今天我希望進一步跟大家探討一下,過去半年裡到底這個行業的格局有什麼變化?我們整體的執行是怎麼樣的?公司的戰略思考是什麼?

劉熾平,2005年加盟騰訊,出任公司首席戰略投資官,負責公司戰略、投資、併購和投資者關係。 2006年2月任騰訊總裁,幫助董事會主席兼首席執行官馬化騰負責公司的日常管理和運營。 2007年3月,被任命為執行董事。

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移動互聯網加速變現

首先來看互聯網總人數。整個互聯網人數的增長繼續維持在10%左右,但是,智能機的增長是翻倍的,體量已經接近4個億。比如,遊戲這一塊,過去1-2年增長比較緩慢,今年反而增長得快一些,比較大的因素是移動遊戲的快速發展。再如,整個門戶的模式慢慢被顛覆,所以門戶廣告增長非常緩慢,甚至有些是倒退的,這是看到了移動大潮裡的顛覆;還有,搜索引擎雖然增長還是挺快的,但增長率比上一個年度有所下降,現在支撐整個增長的很大程度上是RTM的增長,而不是用戶量的增長,從PC轉到無線,無線上整個搜索的變現模式並沒有完全成立,顛覆也在出現;另外,我們看到電子商務、在線支付,與人們生活有關的還在不斷增長的態勢當中,被移動顛覆的程度沒那麼高。

另一個較大的趨勢是整個移動互聯網變現的發展速度會超乎所有人的預期,而且會不斷地加速。

第一個例子,遊戲,KaKaoTalk是行業典範,在韓國一個季度的流水已經接近2億美元,佔領了整個韓國手機遊戲的60%以上的市場份額,這是非常巨大的新增市場,Line在日本的遊戲收入也非常高;

第二個,廣告這一塊,Facebook在短短一年之內廣告收入已經有41%來自移動側;第三個,電商這一塊,在沒有物流的模式裡移動化趨勢非常、非常明顯,GroupOn 、Amazon這種有物流的相對來說轉化速度比較慢,但也可以看到年比增長非常快,增速超過400%;

第四個,O2O發展速度非常快,攜程這種酒店模式,現在移動滲透率是40%,6個月之前移動滲透率還小於20%。

正因為看到這種態勢,過去半年、一年當中,各大巨頭非常非常關注移動入口,所以收購大動作連連出現。我們希望把投資併購作為整體戰略的延伸,比如,對於搜索來說,我們希望通過投資和深度合作,讓我們重新在搜索里達成規模,重整軍容,再次上路。

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移動化下的新機會

展望未來,移動化會給我們帶來很多新的機會,讓我們一方面鞏固現有的業務,另一方面讓我們很多在追趕的業務有新的契機。

在平台側,微信+QQ把我們整個在社交和通訊的安全係數有一個很大的提升,同時讓我們接觸了可能有1000萬-2000萬高端用戶,這些人可能看起來數字不是很多,但對我們未來做很多業務,尤其跟媒體、電商和商業有關的應用帶來很大的未來機會。 WeChat讓我們可以揚帆出海,這也是一個全新的新市場空間。

在流量平台這一塊,我們在無線側看到很多新的機會,在PC側是晚進入市場者,安全上非常艱苦,但是在手機側是四六開,在流量平台這一塊移動給我們新的機遇。

產業這一塊:手機遊戲很大程度是新機會,手機遊戲未來可能是好幾百億的市場,對我們來說非常、非常重要;媒體這一側,我們也看見了讓我們一下子就接觸了很多、很多以前不看我們新聞和媒體資訊的用戶;投資搜索,一個是增加規模,另外一個是希望規模可以延伸到無線互聯網上,讓我們在移動互聯網上有更好渠道之下,更好機會獲取市場份額的情況之下,能跟商業化體系產生聯動,這是無線互聯網給我們的機會,這也是為什麼能夠打動搜狗跟我們合作;還有電商,能不能找到移動電商的竅門?讓我們在電商領域可以乘著移動大風去破浪。

新的產業林林總總,基本上與人的生活相關,最大的服務是金融服務、O2O。來看整個世界上最大塊的公司,自然資源、房地產是資源類,除了這些之外最大的服務類,一個是金融,一個是零售,一個是媒體和娛樂。基於整個互聯網第一輪發展,我們在娛樂和整個媒體這一塊佔據了好的位置。未來互聯網必定會深刻地影響其他行業,包括金融、零售服務,所以我們要思考,不斷地想有什麼機會。正如Pony(指馬化騰)所說,移動互聯網給我們開啟一個新的創業機會,希望我們都可以用十分的精神去面對。

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1000億美金下的危機感

我們業績不是漲得很多,但是在移動化的衝勁之下,公司股價今年漲得非常、非常厲害,9月17日我們的市值突破1000億美金。我們知道很多、很多公司對此夢寐以求,但是對公司來說,這是一個最好的時候,其實也是最壞的時候,我自己感覺到心里相當不安。

諾基亞曾經2000億美元的公司,一下子70億美金把最有價值的業務賣出去了;BlackBerry,差不多摸到1000億美金,900億美金市值的公司現在也40多億賣掉了……可以看到,IT行業的變化非常、非常殘酷,千億公司沒落是非常、非常正常的事情,甚至到千億的時候沒落的機會更高。

為什麼呢?首先,行業非常殘酷;更重要的是,一個公司大了,一個公司成功了會有自滿、安逸的情緒​​,會內鬥。以前大家都是一起創業的團隊,之後開始利益分配不均就內鬥了,還有官僚等問題。傳統行業可能沒有這麼明顯的感覺,我們這種新的行業裡,包袱越重沒落越快。所以每個人都要有非常強的危機感,外面的人給你很多掌聲的時候,這時候是最危險的。

所有,我們需要居安思危,有戰略思考,下面,我還和大家做三個戰略分享。

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對搜狗結盟的戰略再思考

第一個戰略分享,是Pony說的搜索業務,包括我們針對搜狗的合作,也代表了我們對做了7年搜索業務的整體思考。

做這個收購後,我們會進一步加大對搜索的投入,而不是放手不理,未來PC瀏覽器、手機瀏覽器,甚至其他的產品要和新搜狗這個緊密合作的伙伴有很強的互動,不是說我們退兵,而是進一步地往前走,整個打法會不太一樣。

對比搜搜和搜狗,進行反思,為什麼搜搜在過去那麼多年沒有做成?搜狗在資源相對匱乏的情況之下市場份額還是我們的2.5倍,什麼原因?第一個,領軍人物非常、非常關鍵,有沒有專注的領軍人物,把所有的時間、精力砸在上面,幹部能不能團結一致?大家知道我們這塊的干部一波又一波,沒有辦法形成有人有難,大家拼死相爭的狀態。第二個,戰略思考很關鍵,你是搜索後來者,渠道是非常重要的,瀏覽器是非常關鍵的路徑,沒有關鍵路徑,使用很多騰訊的資源,最後來來去去還是沒有辦法把流量弄上去。第三個,態度,我們有一定的富二代的感覺。有一天搜狗的人打電話給我,盤點我們的服務器,我們的服務器數量是它的三倍,這些背後說明了一些問題。

我們看到“5·18”變革之後,搜搜已經有一個很大的好轉,技術上的進步已經快很多了,團隊狀態也好了很多。但是,整個市場格局在變化,假設360不買搜狗,我們還有意願、有能力自己做,因為PC瀏覽器最近發力挺好;但是假設它買了之後,市場份額是63%、28%,繼續做搜索難度就很大了。這也是為什麼我們最後必然要做​​一個選擇,要不然有機會三分天下我們出局。

坦白說,如果我們可以更早做出決定未必會是今天這樣,這是總辦的反思。但所有管理者管理業務的時候一樣,當你看到有些不對頭的時候馬上要進行變革,等的話往往到最後出來的結果越來越差。

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從兩個登船業務看關鍵路徑和合作機制

第二個戰略分享,我們可以看見有兩個業務,一個是手機遊戲,一個是移動媒體,在整個大移動格局裡藉著微信和手機QQ登船了。它們關鍵路徑到底是什麼?

手機遊戲的關鍵路徑很清楚,在微信和手機QQ這兩個大的平台裡有一個遊戲中心,下載之後可以用平台進行好友排名、送心、提醒等SNS特性帶動。看起來很簡單,但我們達到這個,執行花了9個月時間,因為各個平台之間要統一思想,到底誰做?做的時候怎麼樣?當關鍵路徑做好,你看到整個成果非常、非常巨​​大,註冊量非常高,DAU非常高。比如節奏大師,這個遊戲已經發布了十幾個月,遊戲也相當好,但是DAU不到100萬,發布這個平台之後,DAU1600萬,這是關鍵路徑放大的作用。

第二個是騰訊網,關鍵路徑是,開始的時候在微信裡面做了一個新聞插件,現在是唯一剩下的必裝插件,手機QQ也把這個體系放進去,也是新聞插件。新聞插件每天閱讀文章量是2.8億,新聞客戶端閱讀量1.5億,過去10年我們做的PCWeb的成果,一年之內在無線上就超過了。

關鍵路徑要有用戶價值,如果沒有用戶價值,這裡放一個流量,那裡放一個流量,價值不大,有機式整合比無機式整合更好,很多東西非常簡單,但你要找到簡單的路,要把整個地圖都準備好,很快速地考慮100個可能性,90個刷掉,10個當中選3個,結果很簡單,但經過是非常複雜的,你自己要考慮得非常周到才可以,用機制不斷地篩選,做邏輯判斷才可以找到簡單的路。

對此,還需要有比較好的分工機制,到底平台做什麼,業務做什麼?如果把平台和業務分工比較好,這個威力是可以發揮出來的。同時,我們在機制上也要給平台商業模式、分成機制,真正歸平台的也可以看到自己的努力成果,這樣給平台足夠的激勵。

平臺本身的前置條件是什麼?平臺本身要有開放的態度,要有信任的精神,而且自己在平台裡面的東西,重的東西要給業務做才行。什麼東西都攬在身上,越來越重做不好。業務的前置條件是本身要有很強的專業能力,遊戲10年的累積已經是市場老大了,媒體也有10年的累積,不是新兵上場就可以做好。同時把自己換到平台的角度,我做什麼東西才讓平台得益,這是相輔相成的。