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亞馬遜再就電子書定價向出版商施壓

亞馬遜(316.8, 5.35, 1.72%)週六發布了一封公開信,繼續就電子書價格糾紛對法國出版巨頭Hachette施壓,其中還公佈了該公司CEO邁克爾·皮特什(Michael Pietsch)的電子郵件地址

亞馬遜和Hachette之間的糾紛已持續4個月時間。亞馬遜的這封公開信直接瞄準該公司CEO皮特什,要求他同意亞馬遜的條款。亞馬遜在信中表示:“停止以Hachette的作家為要挾,接受亞馬遜的條件,以免作家左右為難。”亞馬遜同時指出:“電子書價格可以且應當更便宜。”

AMZN

自5月份以來,亞馬遜和拉加德集團旗下的Hachette之間關於電子書定價問題發生了爭議。在談判過程中,亞馬遜放慢了Hachette部分電子書的出版速度,移除了另一些電子書的預訂按鈕,並降低了對某些書提供的折扣。

Hachette尚未對此公開信置評,而亞馬遜拒絕討論更進一步的信息。

Hachette拒絕了亞馬遜的要求,即大部分電子書定價應當為9.99美元,而不是12.99或14.99美元。目前亞馬遜在電子書市場的份額超過60%。該公司表示,較低的價格將給行業帶來更大的銷量,並增加Hachette和其他發行商的最終收入。

上月,約900名作家聯名抗議亞馬遜“綁架”作家作為談判籌碼的策略,而本週末這些作家還將在《紐約時報》上刊登整版廣告。參加抗議的包括一些著名暢銷書作家,例如史蒂芬·金(Stephen King)、保羅·奧斯特(Paul Auster)和珍妮佛·艾根(Jennifer Egan)。

亞馬遜嘗試在供應商倉庫內開展業務

網頁設計, SEO, Web Design, 網上商店, Internet Marketing – Webtimedia 就價格而言,亞馬遜相對於其他零售商來說具有絕對的優勢。網頁設計

《華爾街日報》的一篇最新報導揭示了其中的原因。除了不必像百思買和沃爾瑪等競爭對手一樣租賃價格高昂的大型實體零售店,亞馬遜還嘗試著在其供貨商的倉庫內開展業務,從而與之結成某種共生的關係。

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《華爾街日報》在本週的一篇報導中詳細介紹了亞馬遜的這項“雄心勃勃的實驗”。它聲稱,亞馬遜已在寶潔公司的倉庫內圈了一塊地用作自己的倉庫,而且還配備了自己的員工。

寶潔公司將準備發給亞馬遜消費者的產品標上記號,然後直接運往其倉庫內的亞馬遜倉庫。然後,亞馬遜就會把這些產品打包並發送給他們的消費者。

供應鏈管理是現代最成功的消費產品公司(包括蘋果和沃爾瑪)的具有決定性作用的優勢。在過去幾年中,蘋果一直在努力精簡它的供應鏈。

現在,它幾乎從來不會在自己的倉庫裡儲存任何貨物。相反,它會讓供應商在其集裝廠組裝其產品,然後直接發貨給消費者及其零售合作夥伴。而沃爾瑪為其合作夥伴打造的“看板”式貨物監管和補充系統也獲得了廣泛的好評。

亞馬遜的這項新計劃名為Vendor Flex,它特別有助於處置像尿不濕和家庭用紙之類的價低量大的產品。人們一向認為這些產品難以直接發送給消費者。但是,亞馬遜一直致力於打造這種業務模式,包括打造具有成本效益的管理模式,以促進其業務穩步增長。

這項計劃似乎主要用於處理不易腐爛變質的產品。但是,這是對一種新的業務模式的大膽嘗試,從長遠來說,這種模式可能會帶來很大的益處。

亞馬遜提供新鮮時蔬的服務AmazonFresh,目前已走出其發源地西雅圖,開始在其他地方謀求發展。也許下一步,亞馬遜就能夠搭乘供應商合作夥伴的便車了,這種現像在大型工業企業和食品供應商或麵包房中很常見。

貝索斯的秘密:亞馬遜怎樣“消滅”競爭對手

網頁設計, SEO, Web Design, 網上商店, Internet Marketing – Webtimedia 在這個系列的前兩篇文章中,我們介紹了亞馬遜公司內部的“角斗士文化”,網頁設計  以及一些員工如何長期生活在恐懼之中。

本篇我們來看看亞馬遜是怎樣處心積慮、毫不手軟地跟其他公司競爭的。看完之後,你可能會發現,跟亞馬遜的員工相比,它的競爭對手過得更加辛酸。

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亞馬遜公司有一個秘密團隊,名字起得跟007電影似的,叫做“競爭情報組”(Competitive Intelligence)。

這個小組隸屬於財務部門,已經運作了很多年,分管領導是蒂姆-斯通和賈森-沃里克。

“競爭情報組”的主要工作是在其他網上零售店處購買大量商品,評測這些服務的質量和速度,也就是說:購物過程輕鬆流暢嗎?服務速度快嗎?

簡而言之,這個小組的任務就是研究競爭對手的表現是否比亞馬遜強,然後再向貝索斯和其他高管組成的一個委員會提交報告。該委員會則會依據這份報告,迅速採取行動,要么赶超對手,要么防患於未然。

在2000年代後期,競爭情報組開始注意到一家電商,它有一個不同尋常的名字,叫做Quidsi,即拉丁語的“如果”。該公司創辦於2005年,兩位創始人馬克-洛雷和文尼特-巴拉拉是從小一起長大的死黨。

它的網站Diapers.com主營嬰幼產品和清潔用品,深受女性消費者的喜愛,因為顧客可以為經常需要購買的東西設定發貨日程表。到2008年時,該公司銷售的產品已經覆蓋了嬰兒濕巾、嬰兒配方奶粉、衣服、推車,以及嬰幼兒家庭的其他必備物資。

在2010年10月版的《彭博商業周刊》在封面故事中,Quidsi的兩位創始人承認他們以亞馬遜為師,貝索斯就是他們的偶像。私下交談時,他們稱貝索斯為“sensei”,即日文的“先生”, 意為老師。

2009年,亞馬遜負責業務發展的高級副總裁傑夫-布萊克本邀請Quidsi的兩位創始人共進午餐,在席間表達了收購該公司的意向。洛雷和巴拉拉婉拒了這個提議。布萊克本大方地表示,如果兩人改變了主意,不妨給他打個電話。

不久之後, Quidsi就發現亞馬遜的尿布和其他嬰兒用品降價了30%。 Quidsi的高管懷疑此舉是衝著自己公司來的,於是做了一個實驗,結果發現只要改動自家商品的價格,亞馬遜同種商品的價格就會相應地作出調整。

此前大家就知道,亞馬遜的定價機器人軟件可以密切監視其他電商的價格,並作出相應的調整。現在,很明顯,這個機器人軟件盯上了Diapers.com。

儘管遭到亞馬遜的攻擊,Quidsi一開始表現得還不錯。它沒有跟亞馬遜拼價格,而是利用自己的品牌實力,繼續靠良好的口碑獲益。但過了一段時間之後,這種白熱化的競爭就讓Quidsi吃不消了。

Quidsi白手起家,在短短幾年內年銷售額就升到了3億美元,但是,當亞馬遜開始在嬰幼產品上發起猛攻時,Quidsi的收入增速開始放緩,所以 風投公司不願意再給Quidsi追加投資,而且Quidsi也還沒有成熟到可以上市的程度。所以,兩位創始人不得不開始考慮出售公司了。

與此同時,沃爾瑪也一直在尋找從亞馬遜手中收復失地的辦法。當時沃爾瑪正在重組網上業務。沃爾瑪當時的副主席愛德華多-卡斯特羅-賴特接管了Walmart.com。他給洛雷打去電話,開啟了收購談判過程。

亞馬遜2009年收購了鞋類電商Zappos,洛雷希望Quidsi能賣到跟Zappos差不多的價格,即5億美元以上,另加跟績效目標掛鉤的獎金,分多年發放。沃爾瑪在原則上同意了這個條件,並且開始做盡職調查。

沃爾瑪首席執行官邁克-杜克還參觀了Diapers.com在新澤西州的一個Diapers.com配送中心。但是,沃爾瑪給Quidsi的正式報價大約為4.5億美元,跟兩位創始人的心理價位差距很大。

亞馬遜嘗試在供應商倉庫內開展業務

就價格而言,亞馬遜相對於其他零售商來說具有絕對的優勢。

《華爾街日報》的一篇最新報導揭示了其中的原因。除了不必像百思買和沃爾瑪等競爭對手一樣租賃價格高昂的大型實體零售店,亞馬遜還嘗試著在其供貨商的倉庫內開展業務,從而與之結成某種共生的關係。 (繼續閱讀…)